Strategische doelstellingen

USD 100 miljard

Eind 2015 bedroeg het
gecombineerde
vermogen van de leden
van de Global Alliance
for Banking on Values
USD 100 miljard.

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste Strategische Doelstellingen van Triodos Bank voor 2015, en de voortgang bij het realiseren ervan. We hebben dit onderdeel van het verslag ingedeeld in twee delen. Allereerst komen de Strategische Doelstellingen aan de orde en wordt de actuele stand van zaken weergegeven als het gaat om de vorderingen die we hebben geboekt tot nu toe. Als tweede bespreken we de nieuwe kerndoelstellingen uit het driejaarplan voor 2016-2018.

Dit komt voort uit de driejaarplannen. Die plannen vinden hun basis in de strategische aandachtsgebieden, die op hun beurt weer voorkomen uit ons tienjaarperspectief zoals eerder in dit verslag beschreven.

In de tabel komen onderwerpen terug uit onze materialiteitsanalyse. Het zijn onderwerpen die zowel voor onze stakeholders als voor Triodos Bank van belang zijn.

Triodos Bank

Strategische kerndoelstellingen

Wat we in 2015 bereikten

Er voor zorgen dat wat we doen ook een weergave is van wie we zijn; integreren van onze missie en strategie.

We ontwikkelden strategische plannen voor onze drie kernactiviteiten; de ontwikkeling en de implementatie had tot doel om helder weer te geven hoe we onze missie willen vormgeven.

We rondden het formuleren van ons langetermijnperspectief (Triodos 2025) af, en gebruikten het als de achtergrond bij ons strategisch ontwikkelingsproces rond het businessplan voor 2016-2018. In 2016 publiceren we de resultaten van deze toekomstverkenning.

Door opinieleiders worden erkend als referentiepunt voor waardengedreven bankieren. Actief bijdragen aan de ontwikkeling van een meer gevarieerde, transparante en duurzame bancaire sector.

We speelden een belangrijke rol (als voorzitter) in de GABV en hadden een proactieve rol in het Sustainable Finance Lab alsook binnen andere belangrijke initiatieven.

We waren namens de kleine banken lid van het Bestuur van de NVB (de Nederlandse Vereniging van Banken)

We waren medevoorzitter en lid van de Europese Task Force on Banking van de UNEP SI Steering Committee; we publiceerden tijdens de VN-klimaattop in Parijs een belangrijk rapport ter onderstreping van de aandacht voor positieve impact binnen de financiële sector.

We werden lid van B Corporation – een organisatie die bedrijven certificeert die zich richten op een positieve bijdrage aan de samenleving en niet alleen gericht zijn op aandeelhouderswaarde. We waren gastheer voor de Europese startbijeenkomst van de organisatie.

Verbinding met onze klanten en andere stakeholders.

Het proces voor onze stakeholderdialoog werd internationaal uitgerold, door een enquête in alle landen; en via diepte-interviews en een stakeholderbijeenkomst in respectievelijk België en Nederland.

Bijeenkomsten voor klanten en certificaathouders werden wederom in alle landen georganiseerd, waarbij een consistentere aanpak werd gehanteerd.

Er werd een enquête onder certificaathouders uitgevoerd, waaraan 4.500 (van de 32.500) certificaathouders deelnamen. De uitkomsten werden gepubliceerd.

Er werd een themadag over duurzaam vastgoed georganiseerd voor betrokken medewerkers, management, Raad van Commissarissen, Bestuur van SAAT en externe partijen.

Vergroten van onze impact door ons te richten op het financieren van duurzame ondernemingen.

De verhouding tussen kredieten en toevertrouwde middelen (wanneer we alleen onze kredietverlening gericht op impact meenemen), daalde van 63% in 2014 naar 62% in 2015.

We hebben onze kredietportefeuille verder gediversifieerd, onder meer door het ontwikkelen van activiteiten in nieuwe deelsectoren, zoals het beschikbaar stellen van financieringen aan het eerste opslagproject voor elektriciteit op Corsica.

We lanceerden het Multi Impact Fund, waarmee ‘impact investing’ toegankelijker wordt voor retailbeleggers (NL), en we waren pleitbezorger voor het vergroten van de mogelijkheden voor impact investing voor retailbeleggers in Europa. Dit deden we door deel te nemen aan de EU-consultation on Capital Markets Union.

Alle kredieten werden ook dit jaar weer volledig gefinancierd met spaargeld, en niet door het aantrekken van geld op financiële markten of via andere banken.

De voorkeursbank worden voor onze klanten.

Om de voorkeursbank voor onze klanten te zijn, hebben we de voorbereidingen voortgezet van de lancering van een rekening courant in het Verenigd Koninkrijk. De lancering is gepland voor 2016. De lancering van een volwaardige rekening courant wordt nu voorzien voor begin 2017.

Versterken en verder ontwikkelen van onze Europese benadering en activiteiten.

In Spanje is gewerkt aan een nieuw ICT-platform. De uiteindelijke implementatie vindt plaats in 2016.

Het opzetten van een volwaardige vestiging in Frankrijk werd verder onderzocht.

Een visie werd ontwikkeld ter ondersteuning van de themadag over de sector duurzaam vastgoed in 2015 (doel van de themadag was het steviger neerzetten van deze sector binnen alle vestigingen); vergelijkbare ontwikkelingsprogramma’s staan gepland voor 2016-2018.

In Gent (België) werd een kantoor geopend.

De winstgevendheid van de Duitse vestiging verbeterde, hoewel de vestiging nog niet winstgevend is.

Veranderingen in de interne governance die in 2014 werden ontwikkeld, werden in 2015 geïmplementeerd.

De Europese benadering van Triodos Bank als organisatie werd versterkt door de aanstelling van Central Directors of Business Banking, Marketing, Retail Banking and Operations.

Er werden twee nieuwe lokale kantoren in Spanje geopend, terwijl de opening van vier tot zes kantoren werd voorzien.

Focus op robuustheid op de lange termijn, in plaats van op kortetermijnwinst. Realiseren van een verantwoord rendement op eigen vermogen.

Er werd een rendement op eigen vermogen (Return on Equity) gerealiseerd van 5,5%. Triodos Bank handhaafde haar sterke kapitaalspositie en een substantieel liquiditeitsoverschot, met als gevolg een lager rendement op eigen vermogen dan potentieel mogelijk.

Er werd een leverage ratio gerealiseerd van 8,4%. Het minimum in Europa is 3%.

Realiseren van een stabiele balans, door het vergroten van de diversiteit van onze kredietportefeuille.

Duurzame hypotheekverlening droeg voor 40% bij aan de toename in de duurzame kredietportefeuille in 2015 (2014: 18%). Voor 2015 betekent dit een stijging van EUR 404m naar EUR 616m.

Medewerkers stimuleren om actief deel te nemen aan een lerende organisatie.

Er werd in de loop van het jaar bankbreed een nieuw intern samenwerkingsplatform ontwikkeld De uitrol daarvan is gepland voor 2017.

Er werd een bankbrede themadag georganiseerd over duurzaam vastgoed, waarop de kennis van de meer ervaren vestigingen werd gedeeld met de nieuwere vestigingen.

Er werden pilots georganiseerd van studiegroepbijeenkomsten rond de thema’s waarden en essentie, specifiek bedoeld voor nieuwe medewerkers.

Het gemiddeld aantal dagen dat medewerkers deelnamen aan trainingen nam toe van 4,3 naar 4,6 in 2015.

Het internationale karakter van het hoofdkantoor werd versterkt door de aanstelling van medewerkers van verschillende nationaliteiten op diverse posities, en door langetermijn-detacheringen vanuit het hoofdkantoor naar de branches.

Er werd driemaal een ‘Values Seminar’ georganiseerd in 2015, bedoeld voor medewerkers die één tot drie jaar in dienst zijn.

Er werden diverse ontwikkelprogramma’s georganiseerd, waaronder een jaarlijkse bijeenkomst voor senior managers (NL) en een Medewerkersconferentie (VK).

Triodos Investment Management

Strategische kerndoelstellingen

Wat we in 2015 bereikten

Triodos Investment Management zet in op het blijvend verdiepen en verbreden van haar impact, en bouwt verder op het fundament van haar positie als ervaren, professionele en veel gekozen partner voor impact investment.

Het totaal beheerd vermogen kwam uit op EUR 3,14 miljard, door een gestage groei van de meeste beleggingsfondsen.

Kijk voor meer informatie over Triodos Investment Management.

Triodos Investment Management blijft zich richten op het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden voor impact investment.

Op 1 december 2015 lanceerde Triodos Investment Management het Triodos Multi Impact Fund. Dit is een ‘fund-of-impact-funds’ voor particuliere beleggers in Nederland.

Ondanks de soms moeizame omstandigheden op aandelenmarkten, realiseerden de Triodos SRI fondsen een significante groei, en ook de methodologie om tot een duurzaam universum te komen, kon verder worden verbeterd in 2015.

Triodos Bank Private Banking

Strategische kerndoelstellingen

Wat we in 2015 bereikten

Ontwikkelen van Private banking – via waardevolle dialoog – tot een belangrijke aanvulling op de retailactiviteiten van Triodos Bank; zo wordt ingespeeld op de vraag naar een integrale benadering die financieel advies combineert met financieel rendement en persoonlijke waarden.

De investable assets voor deze klanten nam in 2015 toe in verhouding met de totale groei van Triodos Bank Private Banking.

We organiseerden een interactieve bijeenkomst met onze particuliere klanten, waar we de toekomst van de voedselproductie bespraken. De bijeenkomst werd bijgewoond door meer dan 100 klanten.

Zoals hierboven aangegeven, ontwikkelde Triodos Bank een toekomstgericht plan en Strategische Doelstellingen voor de komende drie jaar. Dit op basis van een tienjaarperspectief dat in 2014 en 2015 werd ontwikkeld. Het plan heeft tot doel om Triodos Bank zodanig te ontwikkelen en te versterken dat de bank ook in de toekomst in staat is haar missie te realiseren. De kernelementen uit het plan worden onderstaand besproken. We willen vanaf komend jaar verslag doen van onze vorderingen als het gaat om het realiseren van deze doelstellingen.

Strategische Doelstellingen van het Businessplan 2016-2018


Doelen voor 2016-2018

Financieren gericht op impact

We willen meer financiering gericht op positieve verandering realiseren – in de vorm van leningen, beleggingen en giften

  • Diversifiëren van de sectoren waaraan we krediet verstrekken, zodat we onze impact verbreden en risico’s verder spreiden.
  • Duidelijk communiceren over onze benadering als het gaat het ondersteunen van sectoren bij het versterken van hun duurzaamheid; en duidelijk communiceren over onze doelstellingen en onze voortgang op het vlak van positieve impact.
  • Het significant laten groeien van onze beleggingsfondsen.
  • Het vergroten van onze capaciteit om innovatieve initiatieven te ondersteunen met geefgeld.

Inzet op groei in kredietverlening, met een groeidoelstelling van 15 tot 20%.

Ontwikkelen van nieuwe sectoren en deelsectoren, om zo de kredietportefeuille verder te diversifiëren en relevant te blijven als het gaat om de behoeften van de samenleving.

Organiseren van activiteiten, waaronder het Sustainable Funding en Service-Netwerk, en de Hart-Hoofd Impuls (NL). Doel hiervan is om alternatieve financiële oplossingen voor klanten te ontwikkelen, en om leeromgevingen te creëren voor ondernemers.

Communiceren van onze visie op de ontwikkeling van verschillende sectoren, en daardoor een kader ontwikkelen voor de bijdrage aan de impact die we willen leveren.

Triodos Investment Management richt zich op de groei van haar beheerd vermogen tot EUR 3,6 miljard in 2016. Zij wil een meer evenwichtige portfolio realiseren van impact-investment-fondsen in kerngebieden die gerelateerd zijn aan de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. Daarbij wordt de aandacht gericht op menselijke waardigheid, ontwikkeling, en een verantwoordelijke omgang met de aarde.

Private Banking onderzoek de mogelijkheden om individuele Private Banking-klanten in contact te brengen met sociale ondernemers die financiering nodig hebben.

Private Banking evalueert ook investeringsservices die tot doel hebben om klanten een online investment applicatie te bieden. De applicatie zou een klantvriendelijk portfoliomanagementinstrument moeten bevatten met belangrijke informatie over de impact van Triodosfondsen op duurzame ontwikkeling. De introductie staat gepland voor 2017.

Uitbreiden van de activiteiten van Triodos Foundation in verschillende landen. Dit op het gebied van crowdfunding voor geefgeld en andere activiteiten die gerelateerd zijn aan geefgeld.

Verbreden van ons bereik

We willen het bereik van ons product- en services-aanbod verder vergroten. Dat betekent: aanvullen van onze bestaande services, zodat we op een flexibele manier kunnen inspelen op een breed spectrum aan klantbehoeften als het gaat om een relatiegerichte manier van bankieren.

De voorbereidingen voor het lanceren van een rekening courant in het Verenigd Koninkrijk, worden voortgezet. De lancering is gepland voor begin 2017. Ook wordt het productaanbod in andere vestigingen verder ontwikkeld.

In 2016 wordt een besluit genomen over het al dan niet openen van een volwaardige vestiging in Frankrijk

Er worden vier nieuwe lokale kantoren in Spanje geopend.

Ook in 2016 worden themadagen georganiseerd over onze dienstverlening aan ondernemers. Het gaat daarbij om kredietverlening die verder gaat dan op basis van onderpand.

Triodos Investment Management wil haar internationale distributienetwerk verder vergroten, en een robuuste en gevarieerde investor base creëren. Het richt zich op het uitbreiden van bestaande fondsen, en op het creëren van nieuwe beleggingsmogelijkheden.

Triodos Investment Management onderzoekt actief de ontwikkelingsmogelijkheden van haar SRI-fondsen. In 2018 wil het een impact investment portfolio bieden waar alle ‘asset classes’ in zijn opgenomen via zowel directe als ‘publicly traded investments’.

Uitbreiden van de activiteiten van Triodos Foundation in verschillende landen. Dit op het gebied van crowdfunding voor geefgeld en andere activiteiten die gerelateerd zijn aan geefgeld.

Verdiepen van onze relatiegerichte manier van werken

We willen een situatie bereikt hebben waarin wat we aanbieden meer wordt bepaald door de behoeften van onze klanten, en minder door onze producten.

We willen onderling verbonden stakeholdergemeenschappen creëren, waarbinnen we relaties leggen en waar we actief discussies tussen onze klanten willen bevorderen.

Organiseren van bredere initiatieven gericht op klantrelaties. Doel is om zo alternatieve financiële mogelijkheden te creëren voor klanten, en om lerende samenwerkingsverbanden te ontwikkelen voor ondernemers.

Verbeteren van de relaties met onze klanten en stakeholders d.m.v. een onderzoek naar de manier waarop Triodos Bank zich digitaal presenteert; het ontwikkelen van meer marketing intelligence, gericht op het bijeenbrengen van informatie, zodat beter kan worden ingespeeld op de behoeften van onze klanten.

Uitbreiden van het proces om stakeholders te betrekken; organiseren van bijeenkomsten voor en enquêtes onder zowel klanten als certificaathouders; organiseren van Groep-brede enquêtes.

Innoveren: nieuwe activiteiten en samenwerkingsverbanden

We willen dat ‘innovatie’ tot de kern gaat behoren van de bedrijfsvoering van elke businessunit; en ook dat binnen elke unit een duidelijk innovatieproces is en dat er middelen voor worden vrijgemaakt.

Nieuwe activiteiten zouden moeten worden gelanceerd binnen ‘innovatieve focusgebieden’ die zijn vastgesteld.

Ontwikkelen van nieuwe initiatieven die buiten het traditionele bancaire werk liggen. Daarbij richten we ons op het ontwikkelen van innovatieve nieuwe initiatieven en samenwerkingsverbanden. Dergelijke initiatieven worden ontwikkeld in samenwerking met klanten en stakeholders. Deze initiatieven maken deel uit van een evenwichtige portfolio binnen het toekomstige businessmodel van de bank.

Robuuste en effectieve bedrijfsvoering

In 2018 willen we de robuustheid en de effectiviteit van onze bedrijfsvoering verder hebben versterkt, zodat we beter kunnen inspelen op de verwachtingen van onze klanten en van de samenleving: we streven naar voldoende ‘in-control’ zijn tegen een acceptabel kostenniveau.

De interne processen binnen de businessunits en interne functies, worden tegen het licht gehouden om te komen tot verdere optimalisatie en efficiëntie.

We ontwikkelen onze online services verder door, en brengen onze processen meer in lijn met de behoeften van onze klanten. Zo maken we onze service zo klantvriendelijk mogelijk, en spelen we in op de snel veranderende ervaringen en verwachtingen van klanten.

Een lerende organisatie worden

We willen dat de missie en essentie van Triodos Bank nog beter wordt begrepen door de medewerkers, en dat ze zich er beter mee kunnen verbinden.

We willen dat medewerkers de vruchten plukken van een open bedrijfscultuur die zowel intern als extern gericht is op samenwerken. Een cultuur die stimulerend is voor leren, uitwisseling en voor de ontwikkeling van talent.

Implementatie van een nieuw intern, online, bankbreed platform gericht op het verbeteren van de samenwerking.

Stimuleren en ondersteunen van uitwisseling tussen de bedrijfsonderdelen en de internationale kantoren, en met leden van de GABV. Doel is het komen tot een meer dynamische werkomgeving.

Uitbreiden van de Triodos Academy, zodat alle aspecten aan de orde komen van managementontwikkeling binnen de Groep; verder de uitbreiding van het Values Education Programme, zodat het een bijdrage levert aan het vertalen van onze waarden en onze essentie naar de dagelijkse praktijk.

Verbeteren van onze benadering bij het ontwikkelen van talent. Daarbij wordt gericht op het identificeren en begeleiden van medewerkers binnen de gehele organisatie.

Initiëren van een maatschappelijk debat over positieve verandering

We willen – op verschillende niveaus – gesprekken organiseren over de rol van geld en van financiering bij het realiseren van positieve impact in de wereld. En we willen onze visie delen als het gaat om de vraag hoe mensen ‘het verschil kunnen maken’ door hun geld op een bewuste manier in te zetten.

We zetten ons in voor bestaande samenwerkingsverbanden en willen die verdiepen en uitbreiden met nieuwe partnerships (waaronder die met universiteiten). Verder willen we actiever worden richting belangrijke Europese Publieke Organisaties, om zo een bijdrage te leveren aan het verder verduurzamen van de financiële sector.

Leren van en samenwerken met externe stakeholders in nieuwe ontwikkel- en innovatieprogramma’s.

De ontwikkeling van een evenwichtig portfolio op basis van impact, risico en rendement

We willen dat elke businessunit een evenwichtig activiteitenportfolio heeft, waardoor een bijdrage wordt geleverd aan ons impact-risico-rendements-profiel, zodat we uiteindelijk onze impact kunnen vergroten binnen een acceptabele risico-rendements-verhouding.

We willen onze stabiele RoE op groepsniveau handhaven.

Verbeteren van de verhouding tussen kredieten en toevertrouwde middelen naar 65 tot 70%.

Ontwikkelen van een systematiek om impact op een eenduidige manier vast te stellen binnen de Groep. We werken daarbij op basis van onze bestaande manier van verslaglegging rond impact, en zorgen ervoor dat het realiseren van positieve impact aan de orde komt in ons gehele managementproces.