Om uw bezoek aan onze website te optimaliseren gebruiken wij cookies. Door verder te gaan stemt u hiermee in. Voor meer informatie, lees ons Cookie Statement

Missiegedreven strategie

USD 100 miljard

Eind 2014 bedroeg het
gecombineerde
vermogen van de leden
van de Global Alliance
for Banking on Values
USD 100 miljard.

De strategie van Triodos Bank is gebaseerd op haar missie, en is gericht op de vraag wat maatschappelijk gezien van belang is – en wat wij daar als duurzame financiële instelling aan kunnen bijdragen. In het Jaarverslag over 2013 hebben we onze strategie voor het eerst uitgebreid beschreven, zoals ook nu weer in onderstaande tabel. Het vertalen van onze missie in een succesvolle strategie, blijft een belangrijk aandachtspunt voor de bank. Het is ook een belangrijk gespreksonderwerp met de Raad van Commissarissen en het Bestuur van SAAT.

We willen de inzichten uit deze gesprekken meenemen, door relevante elementen aan de strategie toe te voegen. Op die manier wordt helder hoe onze strategie samenhangt met de onderwerpen die door onze stakeholders en door de bank zelf als belangrijk worden aangemerkt. Bovendien willen we op een gedetailleerde manier inzicht verschaffen in kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen.

Tegelijkertijd willen we voorkomen dat ‘scores’ een doel op zichzelf worden. Want dat zou kunnen leiden tot aandacht voor de verkeerde dingen. Cijfers moeten worden gezien in hun context.

Strategische doelstellingen

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste strategische doelstellingen van Triodos Bank voor 2015. Verder is aangegeven in hoeverre we erin zijn geslaagd om die doelstellingen in 2014 te bereiken, en wordt beschreven wat de concrete zaken zijn die we in 2015 willen realiseren. Zo kunt u zien welke voortgang we boeken.

Dit jaar presenteren we voor het eerst de strategische doelen die we het komend jaar willen realiseren. In deze doelstellingen komt een aantal van de belangrijkste onderwerpen terug uit de materialiteitsanalyse. Het zijn, met andere woorden, onderwerpen die van belang zijn in zowel de ogen van de bank als die van onze stakeholders.

Triodos Bank

Onze belangrijkste strategische doelstellingen

Wat we in 2014 bereikten

Onze doelstellingen voor 2015

Blijvend verzorgen van de koppeling van missie, visie en dagelijkse praktijk.

We voerden een lange-termijn strategisch analyse project uit. Het project was erop gericht de rol van Triodos Bank te verkennen in een aantal mogelijk toekomstscenario’s. De resultaten van de analyse – die in 2015 worden gepubliceerd – zullen worden gebruikt voor het maken van plannen voor de komende 3 tot 10 jaar.

Er is in een organisatiebrede energie- en klimaatvisie opgesteld. (zie triodos.nl).

Publiceren van het project Triodos 2025 (een strategisch perspectief voor de lange termijn), en gebruik ervan voor het interne planningsproces.

Ontwerpen en implementeren van ‘Strategic Mapping’. Dat zal gebeuren voor de drie hoofdactiviteiten (Triodos Bank, Triodos Investment Management, Private Banking). Strategic Mapping heeft tot doel om helder weer te geven op welke manier we onze missie willen realiseren in de sociale, de ecologische en de culturele sector.

Verder inzetten op het in lijn brengen van missie en strategie binnen sociale, ecologische en culturele sectoren. Dit door het ontwikkelen van op verschillende manieren bruikbare ‘content’, bijvoorbeeld in de vorm van korte films over duurzaam vastgoed, zorg & welzijn, en landbouw & voedsel.

Bijdragen aan de ontwikkeling van een meer diverse, transparante en duurzame bancaire sector.

Leidinggegeven aan de Europese bijdrage aan de Taskforce on Impact Investment van de G8 Social Impact Investment Taskforse. Auteur van het rapport ‘Impact Investing for Everyone’.

Voorzitterschap van de Global Alliance for Banking on Values (www.gabv.org), en als zodanig een actieve rol spelen in de eerste wereldwijde 24-uurs campagne rond waardengedreven bankieren.

Deelnemen en bijdragen aan het debat over de toekomst van de bancaire sector tijdens belangrijke evenementen en bijeenkomsten, waaronder bijeenkomsten van het Sustainable Finance Lab in Nederland.

Vergroten van de zichtbaarheid van alle vestigingen van de bank, met een totaal van 12.750.000 online bezoekers, 140.000 Facebookfans, en 2.700.000 kijkers naar films van Triodos Bank op Youtube.

Bijdragen aan de ontwikkeling van de GABV (als voorzitter), en actief binnen het Sustainable Finance Lab.

Vertegenwoordiging binnen de Global Impact Investing Network Board.

Lidmaatschap van de European Task Force on Banking en van het UNEP FI Steering Committee (dat tot doel heeft het belang te benadrukken van duurzaamheidsaspecten binnen de financiële regelgeving, en promoten van positieve verandering in de financiële sector).

Relatie met klanten en stakeholders.

Naast het organiseren van de jaarlijkse klantendagen bij alle vestigingen en van inspiratie sessies met externe adviseurs, hebben we voor het eerst een formeel ‘stakeholder engagement process’ georganiseerd. Dat proces maakte deel uit van de materialiteitsanalyse voor dit Jaarverslag.

5.000 deelnemers aan een onderzoek onder certificaathouders (2013:3.000).

Internationaliseren en uitbreiden van het formele ‘stakeholder engagement process’ naar alle landen waar de bank actief is.

Organiseren van bijeenkomsten met klanten en certificaathouders in alle landen waar de bank actief is.

Uitvoeren van onderzoek onder certificaathouders.

Organiseren van themadagen waaraan medewerkers en externe partijen deelnemen.

Vergroten van onze impact door te blijven focussen op het financieren van duurzame ondernemingen.

We hebben ook dit jaar 100% van onze kredieten verstrekt aan duurzame ondernemingen die actief zijn in de reële economie. De verhouding tussen kredieten en toevertrouwde middelen (berekend ten opzichte van onze kredietverlening gericht op impact: ‘impact lending’), bleef stabiel op 63%.

De stijging van deze ratio in de jaarrekeningen (van 63% naar 68%), wordt veroorzaakt door het feit dat korte-termijnleningen worden meegenomen als kredieten (terwijl ze eigenlijk deel uitmaken van de beleggingsportefeuille).

Verbreden van mogelijkheid tot deelname aan Impact Investing door retailklanten door middel van het opzetten van een impact investing platform.

Verbeteren van de verhouding tussen kredieten en toevertrouwde middelen naar 65% tot 70% (exclusief korte-termijnleningen).

De primaire bank worden voor onze klanten.

We bieden een breed pakket bancaire diensten aan in Nederland en Spanje. Van hypotheken voor duurzame woningen tot betaalrekeningen, geldautomaten en betaalautomaten.

Een haalbaarheidsstudie voor het lanceren van betaalrekeningen voor particuliere klanten in België concludeerde dat de huidige marktcondities en de verwachte kosten een te groot risico vormen voor de lancering. De lancering wordt uitgesteld.

Voorbereiden van de lancering in 2016 van betaalrekeningen in het Verenigd Koningrijk.

In Spanje: inrichten van een nieuw technisch platform met een nieuw online bankieren systeem en mobiel bankieren.

Focus op langetermijn robuustheid, in plaats van op kortetermijn-winst en het realiseren van een verantwoord rendement op eigen vermogen.

Er werd een rendement op eigen vermogen (Return on Equity, RoE) gerealiseerd van 4,4%. Het rendement (RoE) op strategic minimal capital bedraagt 5,9%. (Triodos Bank handhaafde haar sterke kapitaalspositie en een substantieel liquiditeitsoverschot, met als gevolg een lager rendement op eigen vermogen).

Realiseren van een leverage ratio van 8,8%, vergeleken met een minimum leverage ratio van 3%, zoals vereist in Europa.

Alle kredieten werden ook dit jaar weer volledig gefinancierd met spaargeld, en niet door het aantrekken van geld op financiële markten via andere banken.

Een rendement op eigen vermogen van 7% wordt gezien als een realistisch gemiddelde voor de lange termijn. Voor 2015 richten we ons op een rendement op eigen vermogen van boven de 5%.

Leverage ratio van tenminste 8%.

Europese Bank.

Het agentschap in Frankrijk ontwikkelde zich volgens plan, en werkte samen met de Belgische vestigingen bij het realiseren van een gezamenlijke groei in de kredietverlening van 20%.

Sectorplannen werden opgesteld voor alle belangrijke sectoren; er vond bankbrede samenwerking plaats rond initiatieven zoals een Energy Experts Group. Dergelijke initiatieven leidden tot vestigingsspecifieke activiteiten.

Risicomanagement-, control- en verslagleggingsfuncties werden versterkt (onder meer door de komst van een Director of Risk); de verantwoordelijkheidsverdeling in de besluitvorming tussen de vestigingen en het hoofdkantoor werd beter vastgelegd. Dat was onderdeel van een organisatiebreed project rond de interne governance.

De winstgevendheid van de Duitse vestiging heeft zich niet ontwikkeld in het tempo zoals was voorzien. Dit als gevolg van een lager dan voorziene groei in kredietverlening en daarmee ook van de toevertrouwde middelen. Dit leidde tot vertraging bij het bereiken van het breakeven point.

Uitbreiden van de activiteiten in de bestaande vestigingen, en de haalbaarheid onderzoeken van het opzetten van een volwaardige vestiging in Frankrijk.

Openen van vier tot zes nieuwe lokale kantoren in Spanje.

Openen van een eerste lokaal kantoor in België (Gent).

Opzetten van een organisatiebreed communicatieplatform voor samenwerking.

Organiseren van bankbrede themadagen waar de meer ervaren vestigingen hun kennis en ervaringen delen met de nieuwere vestigingen.

Verbeteren van de winstgevendheid van de Duitse vestigingen (in 2014 was die negatief) via een groei in kredieten van 26%.

Evalueren van de veranderingen die in 2014 in de internal governance zijn doorgevoerd.

Benoemen van een Central Director Business Banking, een Central Director Marketing & Retail Banking en een Central Director Operations, met als doel bestaande activiteiten verder te stroomlijnen en nieuwe initiatieven te ontplooien die landsoverstijgend zijn.

Het diversifiëren van de kredietportefeuille.

De groei in de hypotheekportefeuille was verantwoordelijk voor bijna een vijfde (20%) van de groei in de totale kredietportefeuille in 2014 (2013: 33%). Hypoteken werden aangeboden in Nederland, België en Spanje. In totaal werd eind 2014 EUR 404 miljoen aan hypotheken uitgezet (2013: EUR 274 miljoen).

Op de lange termijn beogen we een verdere groei van de hypotheekportefeuille in Nederland en België. Voor 2015 betekent dit een groei van tussen de 9% en 12% in hypotheken.

Stimuleren van medewerkers om actief deel te nemen – en bij te dragen – aan het principe van de lerende organisatie.

De wekelijkse maandagochtendbijeenkomsten speelden ook dit jaar in alle vestigingen en business units een belangrijke rol bij het bespreken van gemeenschappelijke vraagstukken, en bij het bevorderen van de onderlinge verbondenheid.

Aan het Visionary Leadership Programma namen 13 medewerkers uit de verschillende business units deel. Er vonden introductieprogramma’s plaats voor nieuwe medewerkers in de vestigingen, en een internationaal programma op het hoofdkantoor.

Er vond driemaal een Values seminar plaats voor medewerkers die één tot drie jaar in dienst zijn.

Er werden bijeenkomsten georganiseerd voor medewerkers en zakelijke klanten, waaronder vier ‘encounters’ in Spanje.

Eenmaal per jaar komen ca. 40 senior managers uit alle business units bij elkaar. Deze bijeenkomst is gericht op het versterken van de onderlinge relaties en samenwerking, en het onderling delen en uitwisselen van kennis over ontwikkelingen en uitdagingen binnen de organisatie.

Er vonden verschillende lokale bijeenkomsten plaats met klanten en boeiende sprekers. Er werden bezoeken aan klanten georganiseerd ter inspiratie en versterking van de verbondenheid tussen de Triodos-medewerkers enerzijds en onze klanten en stakeholders anderzijds.

Er vonden trainingen Dynamische Oordeelsvorming plaats en er werden meditatie- en mindfulness- sessies verzorgd.

Implementeren van een nieuw organisatiebreed communicatie platform om samenwerking en betrokkenheid te bevorderen. Actieve deelname door tenminste vijf business units.

Het streven naar een meer internationaal georiënteerd hoofdkantoor wordt bevorderd door het benoemen van tenminste één niet-Nederlander in een senior management functie, en door medewerkersbijeenkomsten op het hoofdkantoor regelmatig in het Engels te voeren.

Introductie van tenminste zes studiegroepbijeenkomsten voor nieuwe medewerkers.

Triodos Investment Management (TIM)

Onze belangrijkste strategische doelstellingen

Wat we in 2014 bereikten

Onze doelstellingen voor 2015

Triodos Investment Management zet in op het verdiepen en verbreden van haar impact. Er wordt voortgebouwd op haar positie als ervaren en professionele impact investment partner: een ‘partner of preference’.

Het totaal beheerd vermogen kwam uit op EUR 2,66 miljard door een gestage groei van de meeste Beleggingsfondsen.

Gespecialiseerde microfinancieringsfondsen zijn betrokken bij financieringen aan 102 microfinancieringsinstituten (2013: 97) in 44 landen (2013: 44), met in totaal 8,2 miljoen spaarders (2013: 7,9 miljoen), en 11 miljoen kredietklanten (2013: 8,4 miljoen).

Triodos Investment Management zet in op een groei van het beheerd vermogen tot EUR 3,2 miljard in 2015.

Triodos Investment Management richt zich ook in op het uitbreiden van het internationale distributienetwerk, en op het versterken van zijn positie onder High Net Worth Individuals en onder semi-institutionele beleggers.

Triodos Investment Management blijft inzetten op de ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden binnen impact investment.

Triodos Organic Growth Fund, een langetermijn private equity evergreen fund, werd gelanceerd in januari 2014 en heeft twee investeringen gedaan in de loop van het jaar.

De Triodos SRI fondsen braken door de grens van de EUR 1 miljard. De aanpak en methodologie van deze fondsen is verder ontwikkeld in 2014.

Het beheer van het Ampere Equity Fund is begin 2014 overgedragen aan een andere vermogensbeheerder.

Triodos Investment Management zet in op uitbreiding binnen bestaande beleggingsfondsen, en op het ontwikkelen van nieuwe investeringsmogelijkheden met ‘social impact’.

Triodos Investment Management zal de verdere ontwikkeling van de SRI fondsen onderzoeken.

Triodos Bank Private Banking

Onze belangrijkste strategische doelstellingen

Wat we in 2014 bereikten

Onze doelstellingen voor 2015

Ontwikkel Private Banking tot een belangrijke aanvulling op het retailproductaanbod van Triodos Bank. Dit om in te spelen op de vraag naar een geïntegreerde benadering waarbij financieel advies, financiële rendementen en persoonlijke waarden voor klanten worden gecombineerd.

Er was sprake van een intensieve dialoog met klanten. Die vond plaats in de vorm van verschillende bijeenkomsten rond de vraag naar een andere inzet van geld.

Uitbreiding van advies diensten aan klanten met een te beleggen vermogen van meer dan EUR 500.000naar investeren in duurzame bedrijven.

Doorontwikkeling van diensten voor cliënten die tussen de EUR 300.000 en EUR 500.000 willen beleggen.

Inzet op verdere systeemontwikkelingen en -verbeteringen, zodat klanten beter kunnen worden bediend.