Strategische Ziele

100 Mrd. USD

Das von den Mitgliedern
der Global Alliance for
Banking on Values (GABV)
verwaltete Vermögen
belief sich Ende 2015 auf
100 Mrd. USD.

In der nachfolgenden Tabelle sind die wichtigsten strategischen Ziele der Triodos Bank für 2015 aufgeführt. Daran lassen sich unsere Fortschritte ablesen. Wir haben diesen Abschnitt aufgeteilt in aktuelle Informationen zu den bisherigen strategischen Zielen und einen separaten Abschnitt mit einer Beschreibung der wichtigsten neuen Ziele im Rahmen des 3-Jahres-Plans von 2016-2018.

Dies spiegelt 3-Jahres-Pläne wider, die als Ergebnis der strategischen Ziele erstellt wurden, die im Anschluss an die Ausarbeitung der oben beschriebenen strategischen 10-Jahres-Perspektive entwickelt wurden.

Ziel dieser Informationen ist es, einige der wichtigen Themen aus der Wesentlichkeitsanalyse aufzugreifen, die für die Triodos Bank und unsere Stakeholder Priorität haben.

Triodos Bank

Unsere wichtigsten strategischen Ziele

Zielerreichung im Jahr 2015

Sicherstellen, dass unsere Aktivitäten widerspiegeln, wer wir sind; Berücksichtigung unseres Leitbilds und unserer Strategie.

Entwicklung und Einführung von Strategieplänen für die drei zentralen Geschäftssäulen, um klar darzustellen, wie wir unser Leitbild umsetzen werden.

Abschluss von Triodos 2025, unserer langfristigen strategischen Perspektive, die als Rahmen für unser Verfahren zur Entwicklung einer Strategie für den Geschäftsplan 2016-2018 dient. Die Ergebnisse der Aktivitäten zur Ausarbeitung der 10-Jahres-Perspektive werden 2016 veröffentlicht.

Anerkennung als Vorbild für ein wertebasiertes Bankgeschäft und auf diese Weise Förderung der Entwicklung eines vielfältigeren, transparenteren und nachhaltigeren Bankensektors.

Wir hatten weiterhin eine wichtige Position (Vorsitz) in der GABV inne und spielten eine proaktive Rolle im Sustainable Finance Lab und anderen wichtigen Gremien.

Wir fungierten weiterhin als Mitglied des Vorstands der NVB (des niederländischen Bankenverbands).

Stellvertretender Vorsitz in der europäischen Arbeitsgruppe zum Bankwesen (European Task Force on Banking) und Mitglied des Lenkungsausschusses der UNEP FI und Herausgabe eines wichtigen Berichts zur Förderung einer positiven Einflussnahme innerhalb des Finanzsektors auf der COP 21-Konferenz in Paris.

Neue Mitgliedschaft bei der B Corporation – ein auf die Zertifizierung für Unternehmen spezialisiertes Netzwerk mit dem Ziel, Nutzen nicht nur für die Anteilseigner, sondern auch für die Gesellschaft zu erzielen; Veranstalter der Einführung der Organisation in Europa.

Pflege guter Beziehungen zu Kunden und Interessengruppen (Stakeholdern).

Internationalisierung der Zusammenarbeit mit Stakeholdern über eine in allen Ländern durchgeführte Umfrage sowie qualitative Befragungen und eine Stakeholder-Veranstaltung in Belgien bzw. in den Niederlanden.

Organisation von Sitzungen für Kunden und Inhaber aktienähnlicher Rechte in allen Ländern mit einheitlichem Ansatz für alle Niederlassungen.

Durchführung einer Studie unter den Inhabern aktienähnlicher Rechte mit 4.500 Teilnehmern (von 32.500) und Veröffentlichung der Ergebnisse.

Veranstaltung eines Thementags zu nachhaltigen Immobilien mit Mitarbeitern, Management, Aufsichtsrat, Rat der SAAT und externen Parteien.

Ausbau unseres Einflusses durch Beibehaltung einer klaren Nachhaltigkeitsorientierung.

Rückgang des Kredit/Einlagen-Verhältnisses (bei Berechnung lediglich unter Berücksichtigung der an der Wirkung orientierten Kreditvergabe) von 63% im Jahr 2014 auf 62% im Jahr 2015.

Diversifizierung unseres Kreditportfolios, einschließlich der Entwicklung neuer Teilsektoren, z. B. durch die Bereitstellung von Finanzierungen für unser erstes Energiespeicherprojekt auf Korsika.

Wir haben den Multi Impact-Fonds aufgelegt und so einen besseren Zugang zum Impact Investing für Privatkunden (NL) geschaffen. Zudem haben wir unsere Bemühungen fortgesetzt, ein breiteres Privatpublikum in ganz Europa für das Thema Impact Investing zu gewinnen und haben damit auf die EU-Konsultation zur Kapitalmarktunion reagiert.

Wir finanzieren unsere Kredite nach wie vor nur durch Kundeneinlagen und nicht über den Kapitalmarkt.

Positionierung als „Bank der Wahl“ für unsere Kunden.

Um zur Hausbank für unsere Kunden zu avancieren, läuft die Entwicklung von Girokonten für den britischen Markt mit geplanter Einführung 2016. Die vollständige Einführung der Konten wird nun voraussichtlich Anfang 2017 erfolgen.

Stärkung und Ausbau eines europaweiten Netzwerks.

In Spanien wurde weiter an der Entwicklung einer neuen ICT-Plattform gearbeitet, deren endgültige Implementierung auf 2016 verschoben wurde.

Die Einrichtung einer Niederlassung mit vollständigem Produkt- und Serviceangebot in Frankreich wird weiterhin geprüft.

Es wurde ein Vision Renewal-Programm entwickelt, um den Thementag zu nachhaltigen Immobilien zu unterstützen. Damit sollte dieser Bereich 2015 in allen Niederlassungen gestärkt werden. Ähnliche Entwicklungsprogramme sind für 2016-2018 geplant.

In Gent, Belgien, wurde eine neue Filiale mit Publikumsverkehr eröffnet.

Die Rentabilität in Deutschland wurde verbessert, wobei die deutsche Niederlassung immer noch nicht die Gewinnschwelle erreicht hat.

Konzernweite Änderungen in der internen Unternehmensführung, die 2014 entwickelt worden waren, wurden 2015 vollständig umgesetzt.

Bestellung von Central Directors für die Geschäftskunden- und Privatkundensparte, das Marketing und das operative Geschäft zur Stärkung des europaweiten Ansatzes.

Eröffnung von zwei neuen Filialen in Spanien (geplant: vier bis sechs)

Konzentration auf langfristige Widerstandsfähigkeit statt kurzfristige Gewinne und Erzielung einer fairen Eigenkapitalrendite.

Die Eigenkapitalrendite (Return on Equity, RoE) lag bei 5,5%. Die Triodos Bank arbeitet mit einem relativ hohen Eigenkapitalniveau und hat einen erheblichen Liquiditätsüberschuss. Dies hat eine niedrigere Eigenkapitalrendite zur Folge.

Die Leverage Ratio lag bei 8,4%, verglichen mit der in Europa obligatorischen Mindestquote von 3%.

Aufstellung einer soliden Bilanz durch stärkere Diversifizierung in unserem Kreditportfolio.

Nachhaltige Hypotheken machten 40% des Gesamtanstiegs im Portfolio mit nachhaltigen Krediten im Jahr 2015 aus (2014: 18%). Für 2015 bedeutet dies einen Anstieg von 404 Mio. EUR auf 616 Mio. EUR.

Ermutigung der Mitarbeiter zu einem aktiven Engagement in einer lernenden Organisation.

Aufbau einer unternehmensweiten Plattform für Zusammenarbeit und Engagement im Jahresverlauf, Einführung jedoch auf 2016 verschoben.

Organisation eines unternehmensweiten Thementags zu nachhaltigen Immobilien, Wissensaustausch zwischen erfahreneren und neueren Niederlassungen.

Treffen einer Arbeitsgruppe zum Thema Werte und Essenz fanden erstmals für neue Mitarbeiter statt.

Der Durchschnitt der Schulungstage pro Mitarbeiter stieg 2015 von 4,3 auf 4,6.

Internationalere Ausrichtung der Unternehmenszentrale durch die Ernennung mehrerer nicht aus den Niederlanden stammender Personen auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens sowie langfristige Personalüberlassungen von der Unternehmenszentrale an die Niederlassungen.

Dreimal im Jahresverlauf 2015 wurden „Value“-Seminare für Mitarbeiter mit einer Betriebszugehörigkeit von ein bis drei Jahren durchgeführt.

Angebot mehrerer Fortbildungsmöglichkeiten, u. a. einer Leadership-Konferenz (NL) und einer Mitarbeiterkonferenz (UK) im Jahresverlauf.

Triodos Investment Management

Unsere wichtigsten strategischen Ziele

Zielerreichung im Jahr 2015

Triodos Investment Management wird seinen Einfluss verstärken und ausweiten und dabei weiter auf seiner Position als erfahrener und professioneller Partner der Wahl im Impact Investing aufbauen.

Das verwaltete Vermögen betrug insgesamt 3,14 Mrd. EUR aus soliden Kapitalzuflüssen in den meisten Fonds.

Siehe Einzelheiten der Wirkung von Triodos Investment Management.

Triodos Investment Management wird weiterhin an der Entwicklung neuer Lösungen im Bereich Impact Investing arbeiten.

Am 1. Dezember 2015 legte Triodos Investment Management den Triodos Multi Impact-Fonds auf, einen auf Wirkung ausgerichteten Dachfonds für Privatanleger in den Niederlanden.

Trotz der schwierigen Bedingungen an den Aktienmärkten konnten die SRI-Fonds der Triodos Bank deutlich wachsen, und die Methoden für diese Fonds wurden 2015 weiterentwickelt.

Triodos Bank Private Banking

Unsere wichtigsten strategischen Ziele

Zielerreichung im Jahr 2015

Triodos Private Banking durch echten Dialog als Ergänzung zum Retailangebot der Triodos Bank aufbauen, um einen ganzheitlichen Ansatz bieten zu können, der den Wunsch nach Beratung, Erwartungen bezüglich finanzieller Rendite und die Berücksichtigung persönlicher Werte erfüllt.

Das Anlagekapital für diese Kundengruppe stieg 2015 parallel zum Gesamtwachstum bei Triodos Bank Private Banking.

Wir haben ein interaktives Treffen mit unseren Privatkunden abgehalten, um die Zukunft der Lebensmittelherstellung zu diskutieren. Daran haben über 100 Kunden teilgenommen.

Wie oben beschrieben hat die Triodos Bank einen zukunftsgerichteten Plan und strategische Ziele für die nächsten drei Jahre entwickelt. Diese beiden Projekte bauen auf einer 2014 und 2015 erstellten 10-Jahres-Perspektive auf und sollen dafür sorgen, dass das Leitbild der Triodos Bank mit Blick in die Zukunft auch weiterhin erfüllt werden kann. Zentrale Elemente des Plans werden weiter unten beschrieben. Ab nächstem Jahr soll über unsere Fortschritte gemessen an diesen Zielen berichtet werden.

Strategische Ziele im Rahmen des Geschäftsplans 2016-2018

Ziele für 2016-2018

Finanzierungen mit positiver Wirkung

Wir möchten mehr Finanzierungen – über Kredite, Kapitalanlagen und Schenkungen – umsetzen, um eine positive Wirkung zu erzielen:

  • Diversifizierung unserer Kreditsektoren für eine größere Wirkung und besser verteilte Risiken
  • Klare Kommunikation unserer Vision nach außen, wie wir Branchen bei der Umsetzung großer Veränderungen im Hinblick auf ihre Nachhaltigkeit, unsere Ziele und unsere Fortschritte hinsichtlich der Erzielung einer positiven Wirkung unterstützen
  • Erzielung deutlicher Zuwächse bei unseren Investmentfonds
  • Erhebliche Verbesserung unserer Möglichkeiten zur Unterstützung innovativer Initiativen mit Schenkungen.

Fokus auf Wachstum im Kreditgeschäft – Zielvorgabe für die Ausweitung des Kreditgeschäfts von 15-20%.

Vorstoß in neue Branchen und Teilbranchen, um unser Portfolio zu diversifizieren und weiterhin eine wichtige Rolle in der Erfüllung der gesellschaftlichen Bedürfnisse zu spielen.

Umsetzung von Initiativen, u. a. des Netzwerks für nachhaltige Finanzierungen und Services zur Bereitstellung alternativer Finanzlösungen für Kunden und von "Heart-Head"-Treffen (NL) zur Bildung von Gemeinschaften für einen Austausch zwischen Unternehmern.

Darstellung unserer Vision für die Entwicklung bestimmter Sektoren; damit soll ein Rahmen für den von uns angestrebten Beitrag hinsichtlich der Wirkung geschaffen werden.

Triodos Investment Management ist bestrebt, sein verwaltetes Vermögen 2016 auf 3,6 Mrd. EUR zu erhöhen. Ziel ist ein ausgewogeneres Portfolio mit Fonds im Bereich Impact Investing zur Erzielung einer Wirkung in wichtigen Bereichen in Zusammenhang mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung der UN (UN Sustainable Development Goals), wobei der Schwerpunkt auf der menschlichen Würde und Entfaltung sowie Verantwortung und Sorge für den Planeten liegt.

Triodos Private Banking wird untersuchen, wie der Kontakt zwischen einzelnen Kunden aus diesem Bereich und sozial engagierten Unternehmern mit Finanzierungsbedarf hergestellt werden kann.

Zudem wird Triodos Private Banking die Dienstleistungen im Bereich des nachhaltigen Private Banking prüfen. Ziel ist es, Kunden eine Online-Anwendung als Leitfaden für Investments anzubieten. Die Anwendung soll ein anwenderfreundliches Tool für die Verwaltung von Portfolios mit wichtigen Informationen zur Wirkung von Triodos-Fonds auf die nachhaltige Entwicklung kombinieren. Die Einführung ist für 2017 geplant.

Ausweitung der Aktivitäten der Triodos-Stiftung in verschiedenen Ländern durch Crowdfunding und andere mit Schenkungen verbundene Aktivitäten.

Erweiterung unserer Tätigkeitsfelder

Wir möchten unsere Produkt- und Servicepalette erweitern: Unsere bestehenden Dienstleistungen sollen so ergänzt werden, dass wir im Rahmen eines beziehungsbasierten Ansatzes flexibel auf ein breites Spektrum an Kundenbedürfnissen reagieren können.

In Großbritannien wird weiter an der Entwicklung von Girokonten für Privatkunden gearbeitet, die 2017 eingeführt werden sollen. Zudem wird die Produktpalette anderer Niederlassungen weiterentwickelt.

Die Entscheidung, ob eine Niederlassung mit vollständigem Produkt- und Serviceangebot in Frankreich eröffnet werden soll, wird 2016 fallen.

In Spanien sollen vier neue Filialen eröffnet werden.

Fortsetzung der Thementage in 2016 zur Abdeckung unserer über grundpfandlich gesicherte Kreditvergabe hinausgehenden Dienstleistungen für Unternehmer.

Triodos Investment Management strebt an, sein internationales Vertriebsnetz auszubauen und über eine solide und diversifizierte Anlegerbasis zu verfügen. Triodos Investment Management arbeitet am Ausbau bestehender Fonds und an der Entwicklung neuer wertebasierter Anlagelösungen.

Triodos Investment Management wird die Entwicklung seiner SRI-Fonds weiter analysieren. Und bis 2018 soll ein Portfolio aus Fonds im Bereich Impact Investing mit allen Anlageklassen angeboten werden, die sowohl über Direktanlagen als über börsennotierte Kapitalanlagen zugänglich sein werden.

Ausweitung der Aktivitäten der Triodos-Stiftung in verschiedenen Ländern durch Crowdfunding und andere mit Schenkungen verbundene Aktivitäten.

Vertiefung unseres Ansatzes zur Pflege von Beziehungen

Wir möchten an einem Punkt angelangen, an dem unser Angebot auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten ist und nicht einfach auf unseren Produkten aufbaut.

Wir möchten miteinander vernetzte Stakeholder-Gemeinschaften aufbauen, in denen wir Verbindungen schaffen und produktive Gespräche unter unseren Kunden anregen können.

Umsetzung breiter aufgestellter Initiativen für Kundenbeziehungen, um bei der Bereitstellung alternativer Finanzlösungen für Kunden und der Schaffung von Lerngemeinschaften für Unternehmer zu helfen.

Verbesserung unserer Beziehungen zu Kunden und Stakeholdern mit vollständiger Überprüfung der Online-Präsenz der Triodos Bank und Entwicklung eines Marketing Intelligence-Projekts, um ein tieferes Verständnis für unsere Kunden und deren Bedürfnisse zu erlangen.

Ausweitung des Stakeholder-Einbindungsverfahrens, Organisation von gemeinsamen Treffen mit Kunden und Inhabern aktienähnlicher Rechte und Durchführung einer konzernweiten Umfrage.

Innovationen: neue Unternehmungen und Partnerschaften

Wir möchten Innovation zum zentralen Thema für unsere Aktivitäten in jedem Geschäftsbereich machen; es soll ein klarer Innovationsprozess geschaffen und die Verteilung entsprechender Ressourcen gesichert werden.

Neue Unternehmungen sollen innerhalb festgelegter „Bereiche mit Innovationsfokus“ eingeführt werden.

Entwicklung neuer Initiativen, die über die eigentliche Geschäftstätigkeit der Bank hinausgehen und deren Schwerpunkt auf der Schaffung neuer Unternehmungen und Partnerschaften in Kooperation mit Kunden und Stakeholdern liegt. Solche Unternehmungen sollen Teil eines ausgewogenen Portfolios im Rahmen des zukünftigen Geschäftsmodells der Bank sein.

Stabile und effektive Geschäftstätigkeit

Bis zum Jahr 2018 möchten wir die Stabilität und Effektivität unserer (Geschäfts)Tätigkeit weiter stärken, um die Erwartungen von Kunden und Gesellschaft erfüllen zu können und nachweislich die Kontrolle auf einem akzeptablen Kostenniveau zu haben.

Interne Prozesse innerhalb von Geschäftsbereichen und interne Funktionen werden zur Optimierung effizienter Arbeitsverfahren überprüft.

Unsere Online-Präsenz wird ausgebaut und unsere Prozesse werden an Kundenbedürfnisse angepasst, um in größtmöglichem Umfang reibungslose Abläufe für unsere Kunden sicherzustellen – damit soll den rapide zunehmenden Erwartungen hinsichtlich der Kundenerfahrung entsprochen werden.

Die Triodos Bank noch weiter als "lernende Organisation" entwickeln

Bis 2018 soll ein besseres Verständnis für das Leitbild und die Essenz der Triodos Bank sowie ein verstärktes diesbezügliches Engagement in der Mitarbeitergemeinschaft geschaffen werden.

Wir möchten, dass die Mitarbeiter von einer „nach innen und außen“ offenen, von Zusammenarbeit geprägten Kultur profitieren können. Eine flexible Organisationsstruktur soll dabei Lernen, Austausch und die Förderung von Talenten ermöglichen.

Einführung einer neuen internen Online-Plattform für die gesamte Bankstruktur zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Bezug auf gemeinsame Themen.

Anregung und Förderung des Austauschs zwischen Abteilungen und internationalen Büros sowie mit Mitgliederbanken der GABV, sodass durch die Verbesserung der praktischen Arrangements rund um diese Bemühungen ein dynamischeres Arbeitsumfeld geschaffen wird.

Ausweitung der Triodos Akademie zur Abdeckung aller Aspekte der Qualifizierung von Führungskräften (Management Development) in der Gruppe und des Bildungsprogramms zu Werten (Values Education Programme), um die Verankerung von Werten und unserer Essenz in unserer täglichen Arbeit zu fördern.

Verbesserung unseres Ansatzes für die Talentförderung zur Identifizierung und Unterstützung von Mitarbeitern im gesamten Unternehmen.

Anregung eines Dialogs mit der Gesellschaft über positiven Wandel

Wir möchten auf verschiedenen Ebenen Gespräche über die Rolle von Geld und Finanzen bei der Erzielung einer positiven Wirkung in der Welt anregen. Und wir möchten unsere Vision darüber teilen, wie Menschen durch den bewussten Einsatz von Geld etwas bewegen können.

Fortführung wichtiger, bewährter Partnerschaften und Vertiefung und Ausweitung der Wirkung von Unternehmenspartnerschaften, u. a. der Verbindungen zu akademischen Einrichtungen, sowie stärkere aktive Beteiligung an gezielt ausgewählten europäischen Organen zur Förderung der Agenda für nachhaltige Finanzierungen.

Von externen Stakeholdern lernen und mit ihnen gemeinsam an neuen Entwicklungs- und Innovationsprogrammen arbeiten.

Ausgewogenes Portfolio in Bezug auf Wirkung-Risiko-Rendite

Wir möchten sehen, dass jeder Geschäftsbereich über ein ausgewogenes Portfolio an Aktivitäten verfügt und unser auf den Faktoren Wirkung, Risiko und Rendite aufgebautes Portfolio so verwaltet, dass wir unsere Wirkung innerhalb eines akzeptablen Risiko/Rendite-Rahmens steigern können.

Wir sind bestrebt, die Eigenkapitalrendite der Gruppe weiter stabil zu halten.

Verbesserung des Kredit/Einlagen-Verhältnisses auf 65% bis 70%.

Entwicklung eines Systems zur einheitlichen Kategorisierung von Wirkungen für die gesamte Gruppe. Wir bauen auf unsere bestehende, auf das Thema Wirkung ausgerichtete Berichterstattung auf, um die positive Wirkung in unsere Managementprozesse zu integrieren.